Há cadeiras que parecem transformar as pessoas.
Basta alguém sentar-se nelas para que os telefones comecem a tocar, os corredores se encham de cumprimentos e opiniões anteriormente ignoradas passem a ser recebidas com uma atenção quase religiosa.
Não mudou necessariamente a pessoa. Mudou a cadeira.
E, no entanto, uma das ilusões mais antigas do poder consiste em confundir o respeito dirigido à função com a admiração conquistada pelo indivíduo.
Essa confusão atravessa governos, empresas, partidos políticos e organizações internacionais. Não conhece fronteiras nem ideologias.
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Em 1953, o primeiro-ministro britânico Winston Churchill recebeu o Prémio Nobel da Literatura. Dois anos depois, perdeu o cargo de primeiro-ministro. A derrota política não apagou a sua obra, tal como a dimensão histórica do seu nome não o tornou imune ao julgamento dos eleitores.
O episódio recorda-nos que a importância histórica, a autoridade institucional e a aprovação popular são realidades distintas.
O sociólogo Max Weber explicou que a autoridade pode assentar em diferentes fundamentos: na tradição, no carisma ou na legitimidade legal-racional.
O cargo confere poderes reconhecidos pelas instituições. Mas não garante admiração, competência ou confiança pessoal.
É possível ter autoridade para decidir e pouca capacidade para convencer. Tal como é possível perder uma função e conservar influência intelectual, social ou política.
A cadeira pode ser concedida. A credibilidade precisa de ser construída.
O problema não começa necessariamente quando alguém chega ao poder.
Começa quando deixa de conseguir distinguir o que as pessoas pensam de si daquilo que dizem por causa da posição que ocupa.
Um dirigente rodeado de aplausos pode acreditar que construiu consenso. Mas o silêncio dos subordinados também pode resultar do receio de contrariar quem decide promoções, oportunidades ou carreiras.
A psicologia organizacional oferece-nos uma pista importante.
Amy Edmondson, nos seus trabalhos sobre segurança psicológica nas equipas, demonstrou a importância de ambientes onde as pessoas podem assumir riscos interpessoais, colocar questões e reconhecer erros sem receio de humilhação ou punição.
Quando ninguém se sente à vontade para discordar, o líder pode receber uma imagem profundamente distorcida da realidade.
O perigo não é apenas ter pessoas que nos dizem aquilo que queremos ouvir. É chegar ao ponto de acreditar que ninguém pensa de outra maneira.
Em muitas sociedades africanas, incluindo Angola, o título profissional continua a ter um peso social significativo.
A forma como nos dirigimos a um ministro, director, administrador ou presidente revela a importância que atribuímos à hierarquia.
Respeitar as instituições é necessário. Confundir deferência institucional com superioridade pessoal é outra coisa.
Quantas vezes uma ideia é ignorada quando apresentada por um técnico e celebrada quando repetida por um dirigente?
Quantas pessoas são procuradas pela capacidade de resolver problemas e quantas apenas pela possibilidade de autorizar alguma coisa?
E quantas instituições continuam dependentes da personalidade de quem as dirige, em vez de funcionarem através de regras, processos e competências que sobrevivam às mudanças de liderança?
Estas perguntas não diminuem a autoridade. Pelo contrário, ajudam-nos a compreender o que distingue uma liderança institucional de uma liderança centrada na pessoa.
Uma organização verdadeiramente forte não é aquela em que todos dependem do líder.
É aquela que continua a funcionar quando ele sai.
Mas há uma outra verdade. Seria intelectualmente desonesto concluir que os cargos não importam.
Importam. E muito.
A autoridade formal permite tomar decisões, mobilizar recursos, proteger direitos e transformar realidades. Sem ela, muitas boas ideias permaneceriam apenas intenções.
O problema não está em ambicionar responsabilidades. Está em confundir a responsabilidade recebida com uma superioridade adquirida.
Um bom dirigente deve usar a autoridade do cargo para construir alguma coisa que ultrapasse a sua permanência nele.
Formar pessoas. Fortalecer instituições. Criar procedimentos. Abrir oportunidades. Deixar resultados verificáveis.
Porque a verdadeira medida de uma liderança não deve ser apenas o que conseguiu fazer enquanto esteve presente, mas também o que continua a funcionar depois da sua partida.
Há uma pergunta que raramente fazemos enquanto estamos no exercício de uma função: Se amanhã deixasse este cargo, o que continuaria a existir por causa do meu trabalho?
Não me refiro às fotografias, aos títulos nos cartões de visita ou às cerimónias onde fomos apresentados.
Refiro-me às pessoas que cresceram profissionalmente. Aos problemas que deixaram de existir. Às decisões que melhoraram a vida de alguém. Às instituições que se tornaram menos dependentes de indivíduos.
É provável que o poder nunca deixe de produzir ilusões. Mas a maturidade de um líder também se mede pela capacidade de reconhecer aquilo que lhe pertence e aquilo que apenas lhe foi confiado temporariamente.
No fim, todos nos levantamos da cadeira.
Alguns deixam uma sala vazia.
Outros deixam uma obra que continua.
A cadeira pode tornar-nos visíveis. Só aquilo que construímos pode tornar-nos relevantes depois de a deixarmos.
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