Imaginemos um relatório que atravessa vários gabinetes antes de chegar à mesa de quem decide. Na primeira versão, lê-se «problema grave». Na segunda, «dificuldade operacional». Mais acima, a expressão transforma-se em «situação sob acompanhamento». Quando chega ao destino, o problema parece controlado.
Ninguém precisou de inventar um resultado. Bastou que, em cada passagem, alguém retirasse uma parte do incómodo.
O exemplo é ilustrativo, mas coloca uma questão concreta: quanto da realidade consegue uma instituição fazer chegar a quem tem autoridade para agir?
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Costumamos avaliar a liderança pela qualidade das decisões. Precisamos também de observar a qualidade da informação que as antecede. Uma decisão pode parecer coerente à luz do relatório recebido e revelar-se desastrosa perante aquilo que o relatório deixou de dizer.
É neste intervalo que a competência de quem nos contraria ganha importância.
Quem conduz conhece o ângulo morto: uma parte da estrada que escapa ao campo de visão. A experiência ajuda a gerir esse risco, mas não o elimina. Nas instituições, o poder também tem ângulos mortos. Quanto mais distante estiver da execução e das consequências das suas escolhas, mais depende de outras pessoas para compreender o que se passa.
O problema começa quando essas pessoas percebem que apresentar uma dificuldade pode prejudicá-las mais do que deixá-la crescer.
A comunicação adapta-se. Um técnico suaviza a conclusão. Um responsável adia a má notícia. Uma equipa aprende a destacar os indicadores favoráveis e a remeter os restantes para segundo plano. Quem dirige recebe informação progressivamente filtrada e pode interpretar a ausência de objecções como sinal de que tudo está a funcionar.
Este mecanismo dispensa uma ordem expressa para silenciar alguém. Uma reacção humilhante numa reunião, a desvalorização repetida de pareceres ou a associação entre dúvida e deslealdade podem ensinar o comportamento esperado. As pessoas continuam presentes, mantêm as suas qualificações e cumprem as rotinas. Entretanto, uma parte do seu conhecimento deixa de estar ao serviço da instituição.
Sob este olhar, o silêncio também merece ser interpretado. Pode exprimir concordância, mas também receio ou a convicção de que falar já não produz qualquer efeito.
Em Sobre a Liberdade, John Stuart Mill defendia que conhecer apenas o nosso lado de uma questão é compreender insuficientemente a própria questão. O confronto com argumentos contrários permite examinar os fundamentos daquilo em que acreditamos. Aplicada à liderança, esta reflexão obriga-nos a perguntar se uma decisão foi suficientemente discutida ou apenas suficientemente protegida.
A investigação ao acidente do vaivém Columbia, em 2003, oferece um exemplo das consequências que as falhas organizacionais podem assumir. O relatório identificou barreiras à comunicação de informação crítica de segurança e práticas que limitavam a expressão de divergências profissionais. A análise foi além da causa física do acidente e examinou a forma como a instituição fazia circular e tratava o conhecimento disponível.
Seria abusivo equiparar qualquer dificuldade de comunicação a uma tragédia daquela dimensão. A lição que podemos retirar é mais precisa: reunir pessoas qualificadas não garante que o seu conhecimento seja aproveitado. A competência precisa de encontrar um caminho até à decisão.
Em Angola, esta reflexão pode começar por perguntas próximas da nossa experiência. Numa reunião, um técnico recém-chegado consegue contestar, com fundamento, a previsão de um superior? Um militante pode identificar uma fragilidade da sua organização sem ver questionado o seu compromisso? Uma proposta apresentada por alguém de outro círculo recebe o mesmo exame que a proposta de uma pessoa próxima?
As respostas devem ser procuradas em cada instituição. Seria pouco rigoroso presumir que todas funcionam da mesma maneira. Mas estas perguntas interessam a um país que precisa de transformar conhecimento, recursos e trabalho em melhores resultados para os cidadãos.
Quando uma informação sobre dificuldades no abastecimento de água perde gravidade ao subir na hierarquia, a resposta pode chegar tarde às famílias. Quando um problema numa unidade de saúde não alcança quem pode resolvê-lo, são os utentes que suportam a demora. O percurso de um relatório termina, muitas vezes, na vida de alguém que nunca entrou na sala onde a decisão foi tomada.
Ouvir o contraditório tem, por isso, um valor público que ultrapassa a boa convivência entre dirigentes e equipas.
Há, porém, uma distinção essencial: discordar não prova competência. Uma objecção pode ser superficial, servir uma disputa pessoal ou prolongar uma discussão que já deveria ter terminado. Deve ser examinada quanto à evidência que apresenta, ao risco que identifica e à consistência do raciocínio.
A concordância merece igual escrutínio. Se exigimos provas a quem questiona e aceitamos sem exame aquilo que nos conforta, estamos a aplicar critérios diferentes conforme a conveniência da resposta.
Reconhecer competência exige também separar o mérito de uma contribuição da nossa avaliação global sobre quem a apresenta. Uma pessoa pode estar errada em vários assuntos e ter razão naquele que estamos a discutir. Acolher esse contributo não nos obriga a subscrever todas as suas posições. Obriga-nos a julgá-lo com justiça.
Naturalmente, uma instituição precisa de decidir e executar. Não pode suspender o trabalho até alcançar unanimidade. Precisa de espaço para discutir, responsabilidade definida para decidir e condições para rever uma escolha quando surgem novos dados. Quem discorda deve fundamentar a sua posição e cumprir as responsabilidades que lhe cabem. Quem dirige deve conseguir explicar por que acolheu ou rejeitou uma objecção.
É neste exercício que a lealdade ganha conteúdo. Uma pessoa comprometida com a missão pode ser precisamente aquela que se recusa a esconder um problema. A intervenção será incómoda, sobretudo quando obriga a rever uma decisão já anunciada. Mas o desconforto de corrigir a tempo deve ser ponderado perante o custo de persistir no erro.
Talvez uma das formas mais úteis de avaliar uma liderança seja observar o que acontece depois de alguém dizer: «Há um problema que precisamos de discutir.»
O dirigente pede os factos? Procura compreender? Ou começa por investigar a intenção de quem falou?
A resposta será ouvida por toda a equipa. E influenciará a qualidade da informação que chegará à próxima reunião.
Regressemos ao relatório do início. Antes de perguntar por que razão o problema foi suavizado em tantos gabinetes, convém perceber o que tornou essa suavização conveniente.
É aí que a liderança precisa de intervir: nas condições que levam uma pessoa competente a concluir que, para continuar a ser ouvida, deve dizer menos do que sabe.
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